Skip to main content

Milyen vezetők a 30 év alattiak?

Milyen vezetők a 30 év alattiak?

Állandóan igénylik a változást és a fejlődést, azonnal készek a merész lépésekre - mondja Schäffer Beáta coach, aki fiatal vezetők fejlesztésére specializálódott. Nagyító alatt az Y-generációs (a nyolcvanas években született) menedzserek.

Kövesd híreinket, állásainkat facebook-oldalunkon.

Kik tekinthetők igazából fiatal vezetőknek a coaching, az álláspiac valamint a versenyszféra szemszögéből?

Életkor tekintetében nem húznék szigorú határvonalat. Fiatal vezető az, aki magát fiatalnak érzi. Akik fejlesztésével én kifejezetten szívesen foglalkozom, azok az egyre gyakrabban emlegetett Y-generáció tagjai.

Pontosan kiket takar az a bizonyos "Y"?

A 80-as években, főként a rendszerváltás tájékán született és szocializálódott nemzedék képviselőit. Mindennapjaikban kiemelt szerepet játszik a fogyasztói társadalom és szemlélet, a mindent egyre inkább átható versenyszellem, továbbá a dinamizmus. Ez a korosztály együtt nőtt fel a digitális technológia robbanásszerű fejlődésével. Míg például szüleik gyakran csak a személyes kapcsolatrendszer és az összeköttetések révén juthattak egyáltalán vezetékes telefonhoz - amelyeket kicsit később váltottak fel az első, kezdetleges mobiltelefonok - addig ez a generáció kifejezetten igényli a villámgyorsan változó, technikai és digitális környezetet, a trendkövetést, az újdonságokat. Kiemelt szerepet játszanak az életükben a presztízstárgyak, divattermékek is.

Az Y-generáció másik jellegzetessége a "hiperversengés". Sokukba egész kicsi korukban beivódott, hogy semmi sincs ingyen, így a versenyhelyzet is állandó. Már a későbbi továbbtanuláshoz is színvonalas középiskolára, különórákra, mindehhez viszont megfelelő erőforrásokra van szükség. Ezt pontosan tudják, sőt tesznek is azért, hogy versenyben maradjanak..

vezető

Vezető pozícióban milyen előnyei származhatnak az őket alkalmazó vállalatoknak és ennek a generációnak a fent felsoroltakból?

Mivel igénylik a folyamatos változást és fejlődést, nem tartanak tőle. Sőt, ha lehet, az élére állnak, aktívan tevékenykednek is az érdekében. Ez a szervezetfejlesztés és a fejlődés szempontjából kifejezetten előnyös lehet a munkahelyi csapatok számára. Jól jöhet, bár veszélyeket is tartogathat a fiatal vezetők kockázatvállalása és merészsége, a határok feszegetése is: ők gyakran nem rohannak engedélyt kérni a vezetéstől, ha működőképesnek látnak egy-egy ötletet, hanem azonnal nekiállnak a megvalósításának. A digitális világban otthonosan mozognak; egy Y-generációs vezetőt például gyakran be sem kell iratni egy új, informatikai programot bemutató, több napos szakmai tréningre, mert az infokommunikációs rutin miatt általában önállóan is boldogul a feladattal. Mivel az Y-generáció tagjaira naponta hatalmas információdömping zúdul, megtanulták megfelelően súlyozni és kiválogatni azokat a lényeges információkat, amelyek figyelembevétele később jól jöhet a döntéshozatal magasabb szintjein. Hátrány ugyanakkor, hogy a gyors tempó miatt gyakran nincs elég idő az elmélyülésre, az átgondolt feladatmegoldásra.

Az önhöz forduló fiatal vezetők problémáit látva melyek a leggyakoribb hibalehetőségek és buktatók a pályájukon?

Gyakori jelenség a fiatal vezetőknél az alkalmazkodó készség hiánya - vagy ellenkezőleg, a túlzott simulékonyság, konfliktuskerülés is. E generáció tagjai jellemzően úgy nőttek fel, hogy már egész kiskoruktól minden családi döntésbe - például hogy nyaralásra vagy új mosógépre költsék-e a család félretett pénzét - bevonták őket, így megszoktak és később a munkahelyükön is igénylik a nagyfokú önállóságot.

Gondot okozhat, ha túlteng a fiatal vezetőben az amúgy máskor helyénvaló versenyszellem. A "túlbuzgó" fiatal vezető mindig győzni akar. Még a környezetét is szeretné túlszárnyalni és mindenben a többiek fölé szeretne kerekedni, saját nagyszerűségét igazolandó. Ő az a típus, hogyha 100 százalék a norma egy adott feladat során, ő legalább 20-szal többet szeretne teljesíteni és teljesíttetni a többiekkel is. Ez viszont feszültséget szülhet a csapatban és csak fokozza az amúgy esetleg jól, de nem mindig tökéletesen teljesítő kollégákban a stresszt. Beszéltem például olyan fiatal vezetővel, aki egyfolytában szorongott a folyamatos stressz miatt: ám amikor egy kicsit jobban a probléma mélyére ástunk, kiderült, hogy a saját maximalizmusával generálta ezt és kergette magát egyre elkeserítőbb helyzetekbe. Ráadásul maximumon pörögve nem lehet az idők végezetéig jó teljesítményt nyújtani. Ennek biztos kiégés a vége…

A másik gyakori hibaforrás, amikor a fiatal vezető épp a fentiek ellenkezőjére törekszik radikálisan. Nála a csapat légköre, közérzete és a barátságos hangnem mindennél előbbre való - ám épp a fentiek miatt nem mer konfliktusokat felvállalni vagy rendet tenni a munkahelyi csapatban egy-egy kiélezett helyzetben.

Két helytelen vezetői attitűd és hibalehetőség. De akkor melyik a helyes út számukra?

Az első esetben arról kell a fiatal vezetőt meggyőzni, hogy elsősorban csapatban kell gondolkodnia, meg kell tanulnia átgondoltan vezetni, motiválni, feladatokat delegálni, mindkét fél számára win-win szituációkat teremteni. Nem tanácsos teret engednie a csapatával szembeni bizalmatlanságnak és szükség van az okos számonkérésre is - ugyanakkor itt nem az individuális törekvések az elsődlegesek. A második esetben már tudatosítania kell magában a fiatal vezetőnek, hogy a diplomáciai érzék alkalmazása és a cégen belüli politika egyáltalán "nem az ördögtől való". Átgondoltan tehát be lehet - és kell is - kapcsolódnia a céges "játszmákba."

Férfi vagy női vezetőből van több a fiatal korosztály képviselői közül?

A coaching során (amely egyfajta indirekt tanácsadás) eddig megjelent közel 200 fiatal vezető vagy karrierjét éppen egyengetni tervező fiatal közül határozottan a hölgyek voltak többen. Ez azonban nem hazai sajátosság: inkább arról árulkodik, hogy a női vezetők mindig is nagyobb hangsúlyt fektettek a személyiségfejlesztésre, az önképzésre, a pszichológia és a coaching fontosságára. Igaz, a női vezetőknél a gyermekvállalás és az azt követő időszak lehet komoly vízválasztó. Szerencsére az ismertebb nagyvállalatok ma már egyre több erőfeszítést tesznek annak érdekében, hogy a vezetők kisgyermekesként is benne maradhassanak a vállalat körforgásában - például távmunka, részmunka, job sharing vagy a rugalmas munkaidő biztosításával.

Vélhetőleg a mostani fiatal vezetőkből kerül majd ki a jövő felsővezetői generációja is - de vajon milyenek lesznek ők?

Az elhúzódó válság ezen a téren is új szemléletmódot kíván és már új fogalmakat teremtett. Egyik ilyen fogalom a reziliencia, ami egy szóban összefoglalva rugalmas és ugyanakkor állhatatos hozzáállást jelent, nagy ellenálló képességgel "a jég hátán is megélő" hozzáállással. Erre az tulajdonságra vélhetően szükség lesz az elkövetkezendő években, évtizedekben, vezetőként mindenképpen.

Takács Gabriella, 2012. december 20.